是数字化转型的中心，近年来关于平台的派生概念如中台、业务中台、数据中台等非常多，围绕平台构建能力的平台工程也是 Gartner 列出的 2023年技术热点。但成功的平台不是跟风得来，而是基于背后对战略、业务的深层次理解，本文追根溯源，从基本概念、商业模式及关键成功因素几个方面，全方位地介绍平台战略。

  关于平台领域，最早也是最成熟的研究机构为麻省理工学院的数字化的经济研究计划（MIT IDE，MIT Initiative on the Digital Economy），每年举办的 Platform Strategy Summit 汇集了产学研的最新贡献。代表研究者为 Geoffrey Parker 和 Marshall Van Alstyne，两位在 2013 年提出了平台战略与开放商业模式，2016 年出版的《平台革命》是第一部系统性阐述平台的著作。非特别说明，本文关于平台的概念定义均来自 MIT IDE 公开发布的研究文献。

  平台（Platform）是从网络效应（Network Effects）发展出来的一种商业模式，指通过开放自身的功能或服务，提供对第三方的访问和治理，由此产生更多的链接，扩大用户规模。广义的平台泛指开放能力的商业模式，包括出版行业（发行能力 + 内容与作者）及 SAP ERP 系统（产品能力 + 实施服务和定制开发）；狭义的平台则专指基于互联网能力开放的商业模式，包括 Apple iTunes（在线音乐商店）、Facebook（社交关系）及 Nike Fuel（运动社交）等。

  作为一种创造性破坏，平台自诞生起就展示了颠覆力量。在线电子商务平台 Amazon 改变了零售业；共享应用平台 Airbnb、Uber 改变了酒店、出行业；商业分析平台 Microsoft Power Platform 营收已超过 10 亿美金；平台作为商业模式，已具备渗透各个行业细分市场的能力，并形成一种新的战略手段。

  平台战略（Platform Strategy）是一种市场进入方法，目标是使平台参与者因彼此的存在而相互受益。传统的竞争战略假设用户单方拥有购买决策权，但平台的出现打破了这一假设：各个参与者的参与和用户选择相互依存。从经济学角度解释，平台战略建立在萨伊定律（Say’s Law）之上：供给创造需求。因此平台战略的制定，需要用一些全新的战略工具来帮企业及其管理者应对价值创造和获取的挑战。

  关于平台出现原因的解释，在早期混淆了平台的功能技术特征，被视为一种在线服务的提供。比如在线目录、在线销售、在线支付等，从而出现了众多的电子商务平台、交易买卖平台。随着平台型公司赢者通吃（winner takes all）规则的浮现，研究者意识到了平台对供应链的优化作用。

  传统的供应链由上下游点对点线性传递生产制造信息及市场需求信息，存在大量信息失真，如某个环节未在窗口期及时响应时，向上游持续发出的请求会使其误会末端真实的需求数量，即需求放大效应，又称牛鞭效应。

  无论对价值链上的生产者还是消费者来说，都存在着优化信息传递的机会，这正是平台出现的前提条件。

  开始出现的是对供应链上游多个参与者的整合者，并因此获得了比原来最终环节上更多的消费者。

  整合者不断替换供需的最终环节，最终形成了一个新的中介体：直接连接供给与消费的B2C平台。

  在诞生阶段，平台在经济中扮演多边市场连接者，用以消除信息线 商业模式：平台如何创造价值

  在平台创建时，供给市场和消费市场均存在现有产品的初始定价（p）和质量（q），供给的平均成本（p1）决定了消费产品的平均价格（p2），供给的平均质量（q1）决定了消费产品的质量（q2）。

  平台出现的另一机会是高价值用户增加，对产品质量的要求提高了，但市场中原有的领导者无法快速响应，或在当前供给条件下没办法实现边际成本最优的方式提供产品，此时供给和需求之间出现了市场损失，即一部分需求尚且没被满足。

  你和一群人，分为两人一组，面对面坐在一张大方桌两侧，规则是，如果一人最快跑到对面的坐椅背后，坐着的人能够得到1000元。你如何明智的选择，来获得最大化的利益？

  第一种选择，你可以马上跑到对方背后保证本组能够拿到 1000 元，但没办法保证对方把 1000 元拿到手后会分给你，你可能什么也得不到。

  这个测试是关于商业合作的策略选择。如测试中跑的人和坐的人一样，价值的创造者和获取者在现实中往往不是同一个组织或人，但两者必须通力合作才能赚取到 1000 元。大部分人都是基于竞争（更快、更好）而不是基于合作（更大、更多）去思考价值创造的过程，因为显式的规则是奖励第一个到达的分组成员。但隐式的规则是，不落后且到达目标的分组成员都能够拿到奖励，这里隐藏着另一条规则，即在商业环境中，每一个组织和个人都受到自身资源禀赋的限制（最大只能拿到 1000 元）。

  因为市场中存在着超过市场领导者最优边际成本的高价值需求，才有开放合作的机会空间；这需要市场中有足够多的高价值用户，并且市场规模在持续增长。

  早期的平台在降低交易成本之后，如果各个供给者不愿意降低彼此之间的交易价格，提高供给质量，也无法通过提高最终产品的质量来获得更多的产品利润。

  市场参与者之间的协调一致，背后是各个企业对商业、合作的深刻理解和共识，平台模式作为市场整合者，最大的挑战就是运用合作策略说服每一个参与者，共同行动实现整体利益的最大化。而形成市场协调的前提，也是由于每一个参与者都不足以满足市场上的所有需求，换而言之，平台模式的成功需要市场、参与者与平台方三者相辅相成：

  平台商业模式的本质是基于开放平台构建用户及参与者的ECO。在生态系统中，最大的价值创造者已不再是原来平台方的产品，而是参与者，即前文提到的供给创造需求：参与者在平台上的参与影响了用户对平台的购买决策。比如丰富的应用，是用户选择 Apple 而不是 Sony、Nokia 手机的原因。

  Google 产品副总裁 Sam Ramji 在 2017 MIT Platform Summit 阐述了产品向平台生态系统转变时价值金字塔的变化：

  对平台厂商而言，最大化利润的是自身的平台及核心产品线，客户必须而又是非核心的产品/服务由于并不在最优边际成本曲线内，平台厂商采用的是低成本、免费策略；实际上已经浪费掉了一部分市场购买力：客户原本愿意付费的部分并不会因为平台厂商的免费服务而购买更多的平台服务，而所有厂商均推出免费服务，也不能使市场上对平台的总购买力增加。并且，对需要优质服务的客户来说，也并不会使用厂商提供的免费额外服务。

  在生态系统中，企业面临的不只是客户，还有竞争者；与竞争者之间的关系，既有竞争，也有合作；企业要更多地采取竞合战略而不是竞争战略。

  范畴是ECO主导者最应该具备的能力，它决定了生态系统的市场规模，即能连接的市场数量。

  90年代美国的打印机市场有低端（针式）、中端（喷墨）和高端（激光）打印机三种，市场占有率分别为80%、5%和15%，爱普生是低端针式打印机的霸主，惠普则是激光和喷墨打印机的龙头，市场趋势上，激光打印机价格和利润空间最大，成长速度也最快。

  爱普生为了进入高端市场，推出了一款非常便宜的激光打印机，作为回击，惠普推出了一款更便宜的激光打印机新产品，爱普生继续降价，三个月内成功抢占5%的激光打印机市场。

  接下来竞争越来越激烈，东芝等其它供应商纷纷调低激光打印机价格，开始对惠普的喷墨打印机市场产生一定的影响。为了拉开价格差距，惠普不得不调低了喷墨打印机价格，当降低到和针式打印机差不多的时候，爱普生发现了自己的针式打印机销量不断下降。为了守住市场，爱普生必须降价，但低端市场微薄的利润使得爱普生没有降价空间，它已经腹背受敌。

  爱普生的错误就是对范畴的错误理解，它将高、中、低端视为三个孤立的市场，没意识到通过低价切入高端市场对自己低端市场产品的影响。在一场赛局中出招，要意识到每一个选择都环环相扣，都可能会影响到在其它赛局中的结果。

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